Liderazgo Innovador

In You we Trust

Ninguna estrategia tendrá el impacto esperado si no se cuenta con la plena confianza de los empleados.

Recuperarse de un momento complicado exige tomar medidas con coraje. Pero la estrategia más brillante tendrá poco impacto si, primero, no se recompone la confianza de los empleados dándoles razones concretas para que crean en una etapa mejor.

En las organizaciones en estancamiento hay una especie de declinación, se extiende una especie de quietud. Secretos, culpas, aislamiento, pasividad, se combinan para perpetuar la racha pasiva o negativa. Esto comienza cuando la empresa descuida las actividades fundamentales, por ejemplo, ignorar las comunicaciones, dejar la toma de decisiones en manos de grupos pequeños que discuten a puertas cerradas, lo cual socava la capacidad para resolver problemas.

A medida que las comunicaciones y la voluntad para enfrentar los problemas se rompen, las luchas internas aumentan. Los empleados en unidades de negocios diferentes pierden el respeto por sus colegas, los grupos retienen información y retacean el apoyo. Prefieren aumentar sus propios resultados más que los del conjunto.

¿Cómo revertir este escenario? El primer paso es la confianza interna. Claro que la confianza por sí sola no es suficiente para alcanzar el éxito, hay que respaldarla con estructuras y prácticas que hagan posible que la gente se apoye en los otros, intercambie recursos y se una para enfrentar un nuevo desafío.

Además de las estructuras y prácticas está la responsabilidad, la cual está literalmente asociada al diálogo abierto y al respeto mutuo. Algunos ejemplos de empresas que habían tenido varios años de caída de sus márgenes operativos y de su participación de mercado lo que hicieron fue tomar medidas para acabar con los secretos y la negación: crean múltiples canales de comunicación e informes trimestrales sobre su equipo ejecutivo que daba a conocer públicamente. También incentivó un clima de respeto al decir que no tenía preconceptos sobre la gente ni planes de hacer cambios drásticos en las filas gerenciales, lo cual contribuyó a que los ejecutivos analizaran los hechos sin ponerse a la defensiva.

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El Management de Equipos de Ventas

Es verdad que cuando uno quiere ver soluciones en un muy corto plazo se complican y hasta pueden ser pasos en falso, pero el gran dilema es chapotear hasta la costa o quedarse de brazos cruzados y esperar que la corriente me lleve a la orilla? Creo que esta puede ser la acción que nos lleve a la gloria o morir en el intento.

Hay varias maneras de poder gestionar un equipo de ventas, están las empresas que aplican un sistema de gestión para el staff comercial y minimizan errores por lo que aumentan levemente la venta, por otro lado están las empresas que llevan un control basado en la confianza y esto lleva a la crisis en muchos momentos.

¿Porqué sucede que en las crisis de mercado los vendedores parecen tan indefensos?

Esto es muy claro, hay un ejemplo y es que un muy buen barco ante una tempestad es complicado de timonear, ojo, aclaro que no imposible, sino en momentos de crisis todos los vendedores haría agua. En el mercado donde me encuentro trabajamos mucho con el cliente que confía en los 10 años ininterrumpidos de crecimiento de la empresa tanto en infraestructura como en capital humano y cartera de clientes, hoy por hoy se busca salir a buscar al cliente, consolidar un equipo de vendedores que lleve soluciones o necesidades imperceptibles por el potencial cliente, por eso es necesario salir a la calle antes que la competencia y aprovechar el mercado.

Para lograrlo el vendedor necesita apoyo, en tiempos buenos o como dirían algunos, en los momentos de vacas gordas, la falta de apoyo suele pasarse por alto, pero hoy por hoy el trabajo en equipo es fundamental, y para ello debe existir un método de gestión de ventas que permita monitorear con claridad quien del equipo esta flaqueando, en qué se está errando y como corregir la situación.

Un sistema de gestión establece en forma clara los parámetros de rendimiento por lo tanto la lucha en el mercado es mucho más fría. Esto asegura estar en terreno con cada vendedor al 100%, lo que equivale a multiplicar las oportunidades de negocios de un mercado contraído y a defender nuestra posición en el mercado evitando que se deteriore con rapidez, este sistema de gestión no simplemente es un programa enlatado que uno compra y de este modo controla a los Ej. De ventas, puede ser tan simple como reportes diarios de la gestión del día.

Los buenos planes caen por gestiones deficientes.

Muchas veces hemos visto sucumbir excelentes programas de negocios puestos en manos de un equipo de ventas ineficiente, y lo más terrible es que cuando son adoptados por la competencia funcionan sin tropiezos: tal es el poder de una gestión adecuada.

En nuestra realidad actual esto es muy importante, dado que las tecnologías aplicadas han sido desarrolladas y las personas capaces de traspasarlas en el mínimo tiempo están al alcance de la mano y por casualidad están en mi equipo.

Para mejorar la gestión de un departamento de ventas se requiere de :

1) Implementación de un sistema adecuado: fácil manejo, informado y dinámico.

2) Capacitación de los recursos humanos involucrados en la gestión.

3) Desarrollo de metas e incentivos permanentes en el tiempo y que aseguren un desarrollo de la fuerza de ventas y un crecimiento de los volúmenes de ventas.

El hecho de no existir una profesionalización de la actividad de ventas, aumenta los riesgos de fracasar dado que la mayoría de las veces un vendedor no sabe con certeza qué hacer ante situaciones nuevas y problemáticas, recurriendo muy frecuentemente al clásico prueba y error.

Un sistema de gestión o un método concreto de ventas estandariza los esfuerzos, dimensiona los mercados que se atacan haciéndolos visibles para el vendedor y la empresa, comparten los esfuerzos aislando de este modo las fuentes de problemas en los mercados afectados evitando soluciones generalizadas y desarrollando soluciones específicas.

La mayoría de los esfuerzos que se lleven a cabo con el vendedor van perdidos si no existe un marco donde permita al Ejecutivo orientar sus esfuerzos. De este modo se pierde la capacitación en técnicas de ventas, los esfuerzos de la empresa en catálogos y materiales POP o de apoyo, se relaja el control, y en el mediano y largo plazo se termina tomando pedidos y recogiendo lo que el mercado da.

Verificando hoy los informes de ventas de sus vendedores, y se sorprenderá comprobando que en primer lugar no están ciento por ciento al día, y probablemente se estén archivando reportes con frases como estas: sin novedad; el cliente llamará; no están comprando, están suspendidas las compras, compró, volver mas adelante, con stock, en el caso de productos tangibles, pero en el caso de servicios puede haber cualquier otra excusa.

Conclusión: Si con informes como los referidos se puede tomar una decisión respecto de qué hacer para mejorar las ventas concordaremos en que son una barrera que impide siquiera determinar si el vendedor está trabajando en ventas ó solo está dando vueltas como un autómata en el mercado.

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Bibliografia mucho mas que interesante

Estimados lectores de mi blog, hace unos cuantos dias que no escribo, esta vez es para recomendarles un sitio que les puede interesar mucho donde hay publicaciones muy interesantes sobre Managemente, Liderazgo, Motivacion y otros temas y los pueden descargar en forma gratuita en PDF.

El sitio se llama: www.jaimemaristany.com, vi que el dominio de esta pagina esta vencido por lo que podrán entrar haciendo click.

Me pareció importante compartirlo con ustedes que día a día se van metiendo mas en el mundo del liderazgo y del Coaching, esto puede llegar a ser una muy buena ayuda y con información de alto nivel.

Esto es todo por el momento, espero comentarios, prometo agradecer todos y cada uno de ellos.

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La empatía como herramienta de negociación.

Empatía según un sitio de definiciones es la capacidad de poder experimentar la realidad subjetiva de otro individuo sin perder de perspectiva tu propio marco de la realidad, con la finalidad de poder guiar al otro a que pueda experimentar sus sentimientos de una forma completa e inmediata.

La empata es la capacidad que tiene una persona para ponerse en el lugar de otro y compartir sus sentimientos, normalmente de pena.

La empatía es fundamental en la comunicación humana. La palabra comunicación deriva de COMÚN, lo que tenemos en común. Por lo tanto, empatía es la capacidad de ver cada vez más aspectos positivos del otro, tener más aspectos en común. Eso depende de uno mismo

La empatía se convierte así en la llave maestra de las relaciones humanas, en el fin a veces escondida, de las relaciones humanas. El conectar, empatizar con los demás, es el rasero mundial, para definir las cosas.

Dentro de la empatía y sobre todo de las relaciones con el cliente interno, una definición ejemplar de un escritor de la web, sobre el cliente interno de tipo “mendigo”, la gran pregunta es ¿Como actuar con una plantilla así? ¿Que hacer? y sobre todo ¿por qué cuando existe la respuesta al que hacer no se puede hacer?

La respuesta es clara, cuando esto ocurre, y se tiene un dirigente desviado de la cultura de calidad al mando de las decisiones, es muy probable que la solución sea negativa para la operativa de la empresa.

Empatía divino tesoro. El encontrarte con un jefe tóxico principalmente la empatía no existe o no existirá.

Por ende las decisiones tomadas en uno u otro sentido, probablemente las podemos calificar de decisiones técnicas, tácticas, sinérgicas, sectoriales o productivas, pero nunca podrán ser decisiones 100% correctas, ya que la empatía pertenece a cualquier “momento de verdad ” y rige las evoluciones de las personas en nuestras vidas.

En otro momento como las entrevistas personales, la resolución y solución a dichos procesos de selección terminan valorándose empáticamente. A igualdad de habilidades técnicas la empatía es el paso definitivo de las decisiones.

El primer contacto es fundamental, es la imagen que nos hacemos de los otros, pero tiene el mayor peso específico a la hora de valorar un trabajo.

Sin empatía en nuestras labores, caemos en el análisis incorrecto de las personas que nos rodean y lo que es peor del trabajo que desempeñan.

Al Igual que las actitudes de servicio podríamos definir un cuadro de empatía:

• Me caes mal y trabajas mal
• Me caes mal y trabajas bien
  
• Me caes bien y lo haces bien
• Me caes fatal pero lo haces muy bien.

Es en el punto cuatro donde la empatía, o mejor dicho la falta de la misma provocan más problemas.

En este caso la dirección exige más al empleado, provoca más control de sus acciones, más atención erróneamente, debido a que la falta de empatía en sus actores, provoca el caer en las formas y no en el fondo constantemente. Se puede fácilmente generar una gerencia tóxica.

Como conclusión sobre este articulo: El llevarse empáticamente con el resto de la empresa es casi tan o mas importante que el trabajo que uno realiza, esto hace que los canales de comunicación estén aceitados y pueda haber un cambio de mando en una acción en conjunto sin ser áspero, chocante y mucho menos con trabas internas.

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Foto de la empresa :: Analisis FODA o DAFO

El análisis FODA o DAFO (como se quiera nombrar) es un instrumento que permite formar un cuadro de la situación actual de la Empresa, accediendo de esta manera a obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones en relación con los objetivos y políticas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

• Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
• Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
• Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
• Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

Análisis

El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administración. Intentaré desguazar el FODA para exponer sus partes fundamentales.
Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en información, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA).
Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema:

1. Lo relevante de lo irrelevante
2. Lo externo de lo interno
3. Lo bueno de lo malo

Parece fácil, ¿verdad?
Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra Empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o malo para mi empresa?
Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar:
La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa).

Quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de lo que está hablando).
Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos construir una matriz con dos dimensiones.

Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la intersección de “bueno” y “exterior” es una oportunidad, mientras que las cuestiones “positivas” del “interior” de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (externo).
Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está lleno de maniobras, engaños, etc.
Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde… cuando se retira y nos damos cuenta de que dependíamos de él porque era el único que sabía “dónde estaba todo” y “cómo se hacen las cosas”.
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al público. Las posibilidades son muchas.

Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situación actual de la organización mediante el Análisis FODA.

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Sello de calidad :: ISO

Hoy por hoy la venta corporativa se ha vuelto cada vez mas exigente para con el modus operandi de la empresa que le brinda el producto o servicio, se buscan proveedores que hayan obtenido certificación ISO. Hay un ejemplo de una Pyme de Santa Fe que fabrica autopartes y no pudo exportar al continente asiático por no tener la certificación ISO 9000.

Las normas ISO (Organización Internacional de Normalización, en sus siglas en inglés) aseguran la calidad, y están reconocidas en más de cien países. Actualmente, es casi imposible ofertar un producto si el proveedor no cumple con dichos estándares: queda en desventaja y fuera de mercado.

En la empresa en la cual trabajo estamos por lanzarnos a la venta a países latinos de habla hispana y estamos contemplando dichas normas para poder lanzarnos a un público corporativo externo.

Las normas integran los requisitos que debe cumplir un sistema de calidad para poder demostrar la capacidad de una empresa para suministrar sus productos o brindar servicios según los requerimientos de los clientes.

Si bien, en general, contar con esta credencial no es obligatorio pero si necesario, los especialistas sostienen que toda empresa certificada siempre estará mejor posicionada al cotizar su producto puertas hacia afuera.

“El beneficio que otorga una certificación depende del tipo de producto y país destino. Es realmente importante tener una certificación ISO 9000 para satisfacer la exigencia del comprador o para lograr una ventaja competitiva. Por lo general, en el 99% de los sistemas de evaluación de proveedores, cumplir con estos estándares aumenta el puntaje”, señaló a La Nación, el director de Instituto Argentino de Normalización (IRAM), Leopoldo Colombo.
En un blog opinó Belen Kohlbrenner, gerente comercial de Bureau Veritas Argentina. Cito textualmente su opinión: “Prácticamente resulta imposible poder exportar sin estar certificado bajo algún estándar de calidad”. En cuanto a los mercados, los países europeos son los más exigentes.

La ISO 9000 está orientada a la gestión de la organización para satisfacer los requisitos del cliente; contar con la norma genera confianza. “Dicha certificación incrementa los intercambios comerciales, pues brinda confianza acerca de la disciplina que posee la organización para implementar, mantener y mejorar un sistema de gestión. Esto es más importante aún para una empresa que exporta ya que la transacción es a distancia”.

Aún cuando muchas empresas empezaron este año a buscar mercados, la cantidad de nuevas certificaciones emitidas durante 2002 no se disparó. En los primeros nueve meses del año, según estadísticas oficiales de la Secretaría de Industria, se emitieron 190 nuevas certificaciones (bastante menos que las 350 del mismo período del año pasado). Esto suma un total de casi 2700 empresas certificadas del país.

Si bien la Argentina ha incrementado notoriamente su participación en el mercado mundial de la certificación en los últimos años, la cifra aún sigue siendo baja.

En la Argentina hay 16 entidades que emiten certificados de normas ISO, pero el 80% del mercado se divide entre cuatro grandes: Bureau Veritas Quality International, DNV, IRAM y Tüv Rheinland.

IRAM es la única certificadora de origen argentino, aunque con perfil internacional. Con clientes en más de 72 países.

Los precios

Toda empresa puede certificar; sólo hace falta un compromiso de cumplir con los requisitos que impone la norma. El costo de la certificación varía según la cantidad de días que se necesite para auditar, lo cual depende del tamaño de la compañía (cantidad de empleados, sucursales y su dispersión geográfica) y la complejidad de sus procesos de gestión.

Para una Pyme de 50 empleados con una sola planta en el Gran Buenos Aires, el costo de certificar oscila entre 6000 y 8000 pesos, y tiene una duración de tres años. El 60% del costo se afronta al comienzo del proceso, y el otro 40% en los años restantes. Durante esos tres años, la empresa recibe auditorías parciales y transcurrido ese período debe someterse a una revisión global.

Para una empresa petrolera, por ejemplo, será importante obtener la norma ISO 14000, que indica que cumple con estándares medioambientales; y para una empresa de catering, estar certificada con HACCP (alimentos).

En síntesis, aquellas organizaciones que logran adaptar como cultura interna los procesos de mejora continua, estructurados sobre un sólido sistema de gestión, obtienen los mejores resultados.

En concreto

Qué es la ISO 9000: brinda un estándar acerca de la disciplina que posee la organización para implementar, mantener y mejorar un sistema de gestión. Incorpora la mejora continua como sistema y lleva a medir minuciosamente la satisfacción del cliente.

Para qué sirve: es una garantía que facilita el intercambio más fluido entre los países.

El costo: si se toma como ejemplo una Pyme de 50 empleados con una planta en el Gran Buenos Aires puede demandar entre 6000 y 8000 pesos, pero siempre depende cada caso en particular; el certificado dura tres años.

Quiénes lo hacen: el IRAM, de origen argentino y perfil internacional (4345-6606), y Bureau Veritas (4315-8866), entre otros.

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Clima laboral: Medición y Acción

Cuando hablamos de clima laboral no decimos si esta bien puesta la temperatura en el Aire Acondicionado de la oficina. El clima laboral es medible y simple de tomar acciones.Uno de los procedimientos naturales de evaluar es por medio de el uso de encuestas a los empleados las que (a veces también pueden complementarse con entrevistas personales).

Diseñar y poner en marcha las encuestas de clima laboral puede llegar a ser un tema complejo pero sumamente necesario, ya que solicita poseer conocimientos sobre clima laboral, psicología y metodología de encuestas, algunas empresas deciden subcontratar su realización a empresas especializadas en este tema que ya cuentan con el know-how y herramientas para este tipo de proyectos.

Un aspecto a tener en cuenta cuando se realiza una medición por medio de una encuesta de clima laboral es el anonimato. Es fundamental que esta sea de este modo para que cada uno de los empleados pueda proteger su identidad en su opinión.

La subcontratación de empresas externas para la realización de las encuestas es en este caso una garantía de anonimato adicional para los empleados.

En general, los cuestionarios de clima laboral suelen estar formados por tres tipos de preguntas:

• Preguntas de clima laboral: Posibilitan valorar los factores determinantes de la motivación. La mayoría de las empresas que se dedican a realizar encuestas de clima ya cuentan con patrones de encuestas que adaptan a la singularidad de las empresas clientes.
• Preguntas demográficas y/o de segmentación: Información acerca del encuestado para enriquecer el análisis grupal de los resultados.
• Preguntas abiertas: Brindan la posibilidad de adquirir un conocimiento más cualitativo del clima laboral ya que no es una respuesta predefinida, sino el encuestado se explaya.

Las empresas aprovechan la realización de este tipo de encuestas de clima laboral para meter en el cuestionario algunas preguntas que, aunque no están estrictamente relacionadas con el clima laboral, también servirán a la empresa para mejorar su gestión organizativa.

Así, los rastreos de clima pueden contener con frecuencia preguntas y factores para evaluar la satisfacción de los empleados sobre varios departamentos (por ejemplo, informática o recursos humanos), u otros temas de interés para la compañía.

La duración de un proyecto de evaluación del clima laboral debe tener expectativas claras y raramente es inferior a uno o dos meses, puesto que es necesario pasar por diversas fases:

• Diseño de la encuesta: Deben definirse todos los factores, preguntas y tipo de escala de respuestas. En también conveniente diseñar el cuadro de mando que la empresa deberá utilizar para gestionar el clima laboral. Este cuadro de mando describe la relación que hay entre las preguntas y los factores que generan la motivación.
• Comunicación: Implementación de la estrategia de comunicación a los empleados. Es muy importante para hacer copartícipes a los empleados del proyecto de clima laboral.
• Realización de la encuesta: Hoy en día se realizan en formato electrónico, que permite una mayor rapidez, comodidad y ahorro de costes. El software de encuestas actual permite combinar los cuestionarios en papel con la captura de los datos a través de Internet, creando sitios web para contestar los cuestionarios. Los empleados pueden acceder a estos sitios web con claves de identificación privadas, tanto desde su puesto de trabajo como desde cualquier punto de acceso a Internet.
• Análisis y comunicación de resultados: Obtención de resultados, generación de informes y definición de la estrategia a seguir. Es conveniente comunicar los resultados globales a todos los empleados. Esto permite implicarles en el proyecto de clima, lo que redundará en una motivación adicional y posibilitará una mayor participación en las encuestas futuras.

El clima laboral es hoy en día un elemento indispensable en la planificación estratégica de las empresas, puesto que permite gestionar la motivación de los empleados con el objetivo de conseguir mejores resultados económicos.

Gracias a la tecnología actual, que permite la realización de encuestas con un coste no demasiado elevado y la visualización de los resultados de forma fácil y cómoda, las encuestas de clima laboral cada vez son más utilizadas por todo tipo de empresas.

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Kaizen: Mejora Continua

Hace años que tanto en la Argentina como en el resto del mundo se habla de la mejora continua en los procesos tanto dentro de una fábrica como en procesos donde intervienen humanos, también es para empresas que brindan servicios.

El Kaizen es un termino japonés que significa “cambio para mejorar” es un sistema de mejora continua e integral que abarca a todos los elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una organización. Para este paradigma no importa a que actividad se dedique la empresa, si es privada o pública, y si persigue o no beneficios económicos, siempre debe mejorar su performance a los efectos de hacer un mejor y más eficiente uso de los escasos recursos, logrando de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles tendiendo a la totalidad de los mismos. Es más, es necesaria la mejora continua cuando se trata de actividades plenamente competitivas, se trate de lo económico, en lo deportivo, o de cualquier otra índole.

La mejora continua no es solamente necesaria, sino que además es una obligación permanente del ser humano para con uno mismo y con la sociedad. La mejora continua hace a la cultura, un modo de vida, ética y disciplina de toda sociedad que piensa en avanzar y participar en los avances y adelantos del mundo.

El kaizen, pensado e ideado por consultores y empresas japonesas se ha disgregado en empresas de otras naciones por vías de círculos de calidad, sistemas de producción just-in-time, mantenimiento productivo total, tablas de costos, mejorando el sistema de sugerencias, y métodos rápidos de preparación de máquinas-herramientas en el caso que el producto sea tangible; logrando sorprendentes e importantes resultados.

De lo que se trata es de adecuar las diferentes instrumentos y métodos que hacen al kaizen, a las características de cada empresa y cultura. Es en éste caso particular donde el Desarrollo de la Organización cobra como técnica y disciplina un incuestionable valor, permitiendo evaluar las características socio-culturales propias de cada Empresa, ajustando los diversos sistemas productivos a las características de las mismas, como así también facilitando el reacomodamiento y cambio psico-social por parte de los integrantes de la organización.

A la hora de clasificar las ventajas y beneficios en la implementación y puesta en práctica del sistema kaizen cabe apuntar las siguientes:

• Reducción en fallas de los equipos y herramientas.
• Mejoramiento en la autoestima y motivación del personal.
• Altos incrementos en materia de productividad.
• Importante reducción en los costes.
• Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y servicios.
• Aumento en los beneficios y rentabilidad.
• Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias.
• Reducción de inventarios, productos en proceso y terminados.
• Disminución en la cantidad de accidentes.
• Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores.
• Incremento en los niveles de rotación de inventarios.
• Importante caída en los niveles de fallas y errores.
• Menores niveles de desperdicios y despilfarros. Con su efecto tanto en los costes, como así también en los niveles de polución ambiental, entre otros.
• Notables reducciones en los ciclos de diseño y operativos.
• Importantes caídas en los tiempos de respuestas.
• Mejoramiento en los flujos de efectivo.
• Acumulación de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos organizacionales.
• Capacidad para competir en los mercados globalizados.
• Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y auténtico trabajo en equipo.
• Menor rotación de clientes y empleados.
• Mayor y mejor equilibrio económico-financiero. Lo cual trae como consecuencia una mayor solidez económica.
• Ventaja estratégica en relación a los competidores, al sumar de forma continua mejoras en los procesos, productos y servicios. Mediante la mejora de costos, calidad, diseño, tiempos de respuesta y servicios a los consumidores.
• Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementación continua de cambios.
• Acumulación de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos organizacionales.
• Capacidad para competir en los mercados globalizados.
• Derribar las barreras o muros interiores, permitiendo con ello un potente y auténtico trabajo en equipo.
• Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el mercado (generadas por razones sociales, culturales, económicas y políticas, entre otras).

Estas son razones suficientes para pensar seriamente en aplicar el Kaizen en las organizaciones. No hacerlo privará a sus Directivos, personal, clientes y a la sociedad en su conjunto, de las ventajas de generar auténticos y sólidos puestos de trabajo que permitan generar productos con valor agregado, calidad de vida laboral, altos rendimientos sobre la inversión, más y mejores productos y servicios, y menores niveles de Scrap o desperdicios.

La mejora continua es lo que permite al mundo gozar cada día de mejores productos, mejores comunicaciones, mejores medicamentos, entre muchísimas otras cosas. Hay empresas, humanidades, gobiernos y países que aceptan el reto, y otras que sólo se limitan a ver como otros mejoran. La mejora continua es compromiso con el conocimiento, la calidad y la productividad. Requiere de ética y disciplina, como de planes estratégicos que permitan lograr mejoras graduales, continuas e integrales.

Conclusión: En una era del conocimiento como lo es ésta Tercer Ola pasarán a ocupar los primeros lugares aquellos individuos, organizaciones, y sociedades que hagan del conocimiento y perfeccionamiento sistemático su objetivo prioritario.

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LO IMPORTANTE VS. LO URGENTE

Hoy en día creer que uno esta administrando bien sus tiempos como también hacer un árbol de prioridades sobre todas sus tareas tanto urgentes como importantes es una utopía. Siempre buscamos el mejor orden que uno le puede dar a sus actividades para poder realizar a tiempo cada una de ellas buscando eficiencia y eficacia.

En mi caso particular busco constantemente optimizar mis tiempos, buscar un orden de prioridades con todas mis tareas, reuniones y no llegar a ocupar mi tiempo libre por desaprovechar mi tiempo laboral.

L La matriz de administración del tiempo

Para hacerlo mas simple, el hecho de representar las variables en una matriz de doble entrada, facilitará no sólo para la comprensión, sino que además nos ofrecerá una herramienta útil para luego “vivir” el modelo propuesto.

Cuadrante 1: En este caso lo llamaremos a este cuadrante Lo Urgente e Importante. La característica principal es que son actividades que de no ser atendidas a tiempo, nos veríamos en complicaciones hoy. Algunos ejemplos son: Proyectos con fechas de cierre puntuales y con tiempo límite, vencimientos, resolución de problemas inmediatos, etc. Toda acción que ejerce presión sobre nosotros y que signifique una gestión que esta abocada a resolver problemas, enfrentar crisis, etc. caracteriza a este cuadrante.

Cuadrante 2: Lo Importante - No Urgente. Este cuadrante se refiere a aquellas cuestiones que permiten nuestro aprendizaje y mejora a futuro. En alguna medida, aprender significa sacrificar por partes nuestro bienestar actual para que luego surja una mejora futura. Algunos ejemplos son: Planificar mejoras definitivas, capacitaciones, prevención de riesgos, resolver conflictos antes de que se transformen en crisis, descansos y recuperación de energías personales, etc. Lo Importante, No urgente significa el desarrollo de las capacidades para mejorar la respuesta a desafíos futuros.

Pero además este cuadrante y lo que coloquemos en él, determina a todos los demás: Sin Importante, no puede haber Urgente. Poner primero, lo primero (es decir lo Importante), será nuestra consigna. Como estas cuestiones están más lejanas en el tiempo para su resolución, no presionan sobre nosotros. Sino, que nosotros debemos presionar sobre ellas.

2. Los “Robatiempos”

Llamaremos Robatiempos a estos verdaderos consumidores de nuestra energía. A los Robatiempos los ubicaremos en nuestro esquema en:

Cuadrante 3: Lo Urgente, No Importante: Componen a este cuadrante todas las interrupciones, imprevistos, reuniones no planificadas y fuera de horario, etc. En general, representan deseos y necesidades de las demás personas que se transforman en solicitudes explícitas hacia nosotros y nos distraen de las tareas de los Cuadrantes número 1 y 2. Ceder a estas solicitudes es una tentación constante ya que desde ellas procede muchas veces nuestra popularidad y aceptación personal frente a las demás personas. Aunque podremos comprobar que el costo de ceder, significa postergar nuestros tareas importantes, deseos y aspiraciones. Una frase ejemplificando este cuadrante es: “Me pasé todo el día ocupado, pero siento que no hice nada de lo importante que tenía previsto”.

Cuadrante 4: Lo No Urgente, No Importante: Algunas de las cosas que pueden ser síntomas de este cuadrante son: Actividades de evasión, trivialidades, recreos no planificados, pérdidas de tiempo, etc. Muchas veces, el pasar demasiado tiempo en este cuadrante puede llevar una crisis por falta de previsión y preparación adecuada para enfrentar nuestros problemas.

3. Privilegiar lo Importante, sobre lo Urgente

Todas las personas (al igual que las organizaciones), terminamos en mayor medida, transformándonos en el objeto de nuestra atención, recorriendo un trayecto de profecía autocumplidora: Si dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo a tomar el timón en las tormentas y manejar crisis, es probable que sólo de casualidad y con suerte podamos navegar en aguas calmas luego. Y esto es lo que habitualmente sucede cuando no conseguimos superar la tendencia a atender sólo lo urgente y enfocarnos sobretodo, en planificar y atender lo importante.

Para superar esta “maldita” tendencia, es necesario revisar primero algunos esquemas de interpretación de la realidad. Particularmente, aquel que entiende que ocuparse de planificar el futuro es un privilegio reservado a personas “exitosas” que atraviesan una circunstancia tal, que les permite disponer de tiempo y recursos suficientes para hacerlo.

Pero en verdad, este razonamiento invierte peligrosamente los términos. Porque el éxito de una persona u organización no deriva de su circunstancia actual, sino que más bien su circunstancia actual, es el resultado de su comportamiento anterior. Y si observamos a quienes atraviesan hoy circunstancias exitosas, veremos que dedicaron ayer un espacio central para ocuparse de lo importante, además de atender lo urgente.

Por lo tanto la prioridad de quien aspire a alcanzar efectividad, es responsabilizarse por construir desde hoy, los pilares de su futuro.

Conclusión: ” Lo que resulta verdaderamente urgente, es ocuparse de lo importante.”

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El Management sobre el empleado tóxico

Hoy tuve una charla con un grande del Management 2.0 como es Juan Carlos Lucas, Fundador de la consultora Innova y estuvimos charlando sobre las conversaciones poderosas y poco poderosas que hay en una empresa por ende estuve investigando un poco mas sobre este tipo de empleado que genera conversaciones toxicas, pronósticos de fracasos y otros juicios de valor negativos.

Entendemos por Empleado toxico Entendemos por tal al empleado cuya actitud afecta para mal al resto del equipo de forma consciente.

Hay un artículo en la web que describe los 10 tipos de empleados tóxicos que podemos encontrar en una empresa:

• El provocador de conflictos
• El que haraganea
• El incompetente
• El que roba y miente
• El que pierde el tiempo de forma intencionada
• El que complica la vida al jefe conscientemente
• El arrogante
• El que se dedica a juzgar que hacen y cómo hacen el trábajo
• El que “hace como que hace”
• El que tiene explicación para todo, y tiende a quedarse en explicaciones, tal vez cada día más sofisticadas, que no generan nada nuevo.

“Esto no dice que el que tiene una de las 7 características no posee ninguna de las demás”.

Es necesario una vez que se han abierto los ojos “ajustar tuercas” y buscar la solución a estos problemas ya que el hecho de que existan este tipo de empleados afecta tanto al funcionamiento del área como en la imagen de la empresa ya que al momento de que una persona tiene una conversación con un cliente todo tipo de problemas internos son permeables por medio de la voz y del modo de expresión y animo.

Se le podría definir como un empleado piquetero o terrorista, ya que puede conscientemente afectar la imagen de la empresa ante los clientes con acciones o comentarios encaminados a tal fin.

Sin embargo yo me hago una serie de preguntas de difícil respuesta:

¿El empleado tóxico nace o se hace? Porque, siendo el principal responsable el trabajador, no podemos olvidar la posible responsabilidad de su superior y ni hablar de la empresa.

Promesas incumplidas, expectativas que no se efectivizan, malas condiciones de trabajo, sueldos bajos en comparación con el mercado, un trato incorrecto pueden mutar al posible buen empleado en un trabajador decepcionado y poco o nada motivado.

A raíz de la pregunta anterior:

¿El empleado tóxico lo es siempre o depende del entorno? Tal vez en otra empresa o con otro trato y condiciones ese mismo empleado fuera capaz de desarrollar unas cualidades no manifestadas hasta ahora.

Suponiendo que el empleado tóxico se manifiesta incluso antes de entrar a trabajar en la organización:

¿Hay hoy en día herramientas en todas las empresas para detectar este tipo de empleados, definiendo el puesto de trabajo a cubrir, las características deseables del trabajador y efectuando adecuadas entrevistas de trabajo? De nada sirve decir que “se nos ha infiltrado un tóxico” si no hemos puesto las medidas preventivas para que eso no ocurra, medidas que por otro lado deberían ser el ABC de la gestión de RRHH en cuanto a la contratación de nuevos trabajadores.

En la mayoría de las empresas padecen este tipo de trabajadores una u otra vez, sin embargo conviene analizar las razones y motivos del mismo, hasta qué punto existe una cierta responsabilidad por parte de la empresa, y actuar en consecuencia. Indudablemente un trabajador tóxico no puede permanecer mucho tiempo en la organización en esa condición y de una u otra forma es necesario eliminar su mala influencia sobre el resto de los trabajadores y sobre los clientes.

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